Apreciar el potencial de la franquicia: las decisiones estratégicas

Se deben hacer dos preguntas:

1. Hay que poder apreciar el ritmo medio de desarrollo de una franquicia en Francia.
2. La mayoría de las encuestas muestran que una red de franquicias crece en un promedio de 7 unidades por año, por lo que cuando se construye un plan de negocio de franquiciador se puede pensar razonablemente que se va a lograr este rendimiento de más de 7 por año.

Sin embargo, el ritmo de desarrollo puede variar bastante de una marca a otra:

• Cuanto más codicioso sea el concepto, más estrecho será el objetivo de los franquiciados y, por lo tanto, es más probable que el ritmo de desarrollo se vea afectado.

• cuanto mayores sean las limitaciones de tipo búsqueda de ubicación, por su especificidad, sus características financieras y técnicas, mayor será el riesgo de que el ritmo se vea afectado.

• finalmente, el ritmo de desarrollo está muy relacionado con el esfuerzo de comunicación que se realiza y se constata que existe una correlación directa entre los presupuestos de comunicación invertidos y el ritmo de desarrollo; a este respecto, recientemente se han observado ejemplos notables. Podríamos citar el éxito de la red inmobiliaria Stéphane Plazza, que creció una media de unas 100 unidades al año, pero al precio de una gran profesionalidad en el desarrollo y de esfuerzos publicitarios significativos.

La segunda cosa es el potencial: ¿cuántos franquiciados a plazo puedo instalar en un mercado como el francés y ¿cuál es el método de definición de este potencial?

Hay que empezar por definir una zona de gabarra tipo : “En mi tienda, los clientes proceden de estas zonas geográficas”. Elabora un mapa de la clientela y gracias a estos datos podrá definir las características típicas de su área de mercado. Evidentemente, cuantos más pilotos tengas, más podrás hacer un análisis detallado y definir características exactas de tipología de zona decapricho .

A continuación, gracias a los programas de marketing y geomarketing, podrá definir cuántas zonas hay en Francia similares a su zona tipo. Establecemos una cartografía que somos, a veces llamamos un terreno industrial que corresponde a la definición geográfica del conjunto de territorios que ofrecen un potencial suficiente para la instalación de un franquiciado de su marca. De este modo se obtiene el máximo potencial de desarrollo para construir el plan de negocio del franquiciador. Sabemos qué territorio ofrecer a los franquiciados. Este territorio deberá responder a las características identificadas con motivo de este estudio y se definirá en anexo al contrato de franquicia mediante una cartografía con leyenda para que no haya dificultad en la interpretación de este mapa. Es la garantía de un potencial de explotación. Esta es la garantía de que cubrirá mejor su mercado.

Con la madurez, las marcas a menudo descubren que pueden ir a zonas de captación cada vez más pequeñas perfeccionando sus conocimientos y conociendo cada vez mejor sus criterios, por lo que es un trabajo continuo. Lo hacemos inicialmente para apreciar el desarrollo, pero es bueno volver a hacerlo luego para afinar los criterios y conocer mejor las zonas de gabarra tratando de bajar en términos de de zona decapricho para mejorar la capacidad de desarrollo de la red.

Hemos recogido el testimonio de Data Analysis, firma experta en análisis de datos, cartografía y geomarketing.

La zona de captación típica del franquiciado no existe realmente. Para cada punto de venta, su tipología de implantación y la naturaleza de su actividad requieren tener en cuenta criterios propios.

Una zona de captación se define como «un espacio geográfico del que proviene la mayor parte (80%) de los clientes de un punto de venta».

Se calcula en función de diversos elementos: número de habitantes, atractivo, volumen de negocios de los comercios competidores, infraestructuras…

La zona de captación se puede calcular según dos métodos: o bien se calcula el número de kilómetros cuadrados que rodean el punto de venta (método isométrico), o bien se calcula el tiempo de transporte para acceder al punto de venta (método isocrónico).

Los principales criterios a tener en cuenta para adaptar el cálculo de la zona de captación al punto de venta estudiado son los siguientes:

• El tamaño de la aglomeración de implantación
• Sector de actividad
• La existencia de un polo de atracción (un punto de venta que se instale en un centro comercial regional se beneficiará de su zona de influencia)
• Presión competitiva: la presencia de competidores no es necesariamente algo malo si no se venden productos estrictamente idénticos o si no se venden de la misma manera. Además, la voluntad de los clientes potenciales de querer comparar las ofertas permite ampliar su propia zona de captación a la de los competidores
• La existencia de obstáculos naturales o infraestructuras (río, valle, vía rápida…).

Ejemplo: la creación de un comercio muy especializado, ya sea en una ciudad de 50.000 habitantes o en una ciudad de 100.000 habitantes, afectará a una clientela potencial que se extenderá por toda la ciudad.

Por el contrario, un supermercado afectará a toda una ciudad de menos de 5.000 habitantes y solo a algunos barrios de una ciudad de más de 50.000 habitantes.

Del mismo modo, un restaurante de tipo rápido en el centro de la ciudad puede limitarse a un tiempo de acceso de unos minutos a pie, mientras que un restaurante temático en las afueras tendrá asignada una zona de 15 minutos en coche.

Una vez definida la zona de captación, conviene estudiar su potencial, procediendo al estudio de la población, el estudio de mercado y el estudio de la competencia.

Estudio de la población:

En el marco de las marcas BtoC, la tipología de la población es muy importante. Se puede estudiar según diferentes criterios (edad, categoría socio profesional, tipo de hogar, tipo de vivienda, ingresos…). Estos criterios permitirán confrontar el perfil objetivo del concepto con la clientela presente y responder a la pregunta primordial: ¿Tengo la implantación adecuada para mi negocio?

En el marco de las marcas BtoB se debe tener en cuenta la tipología de las empresas presentes en la zona.

Además de la población residente conviene estudiar a las personas que trabajan en la zona. En el caso de la comida rápida serán los principales clientes del mediodía.

Estudio de mercado:

El mercado teórico de la actividad del punto de venta permite determinar la facturación potencial, esto requiere además de tener en cuenta la presión competitiva y la cuota de mercado retenida por el concepto.

ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

El estudio de la presión competitiva presente en la zona, y cerca del punto de venta, permite diferenciarse y verificar la no saturación del mercado considerado.

El zoning: definición de los territorios propuestos a los franquiciados

La zonificación, o sectorización, consiste en dividir un territorio (por ejemplo, Francia) en sectores equitativos, ya sea en términos de potencial o de clientes. Define zonas que abarcan las zonas de capricho, pero que pueden ampliarse como estas últimas.

Al igual que con las zonas de captación, los criterios que permiten crear estos sectores son múltiples y específicos del concepto estudiado y no de un punto de venta en particular.

Para definir estos criterios, conviene conocer bien las palancas que influyen directamente en la facturación de un punto de venta. Puede tratarse, por ejemplo, de la tasa de penetración, de una cuota de mercado esperada por el jefe de red o de los remontes de campo procedentes de las tiendas piloto de la marca.

Los criterios de sectorización son específicos de cada marca, conviene definirlos previamente para garantizar la pertinencia de los sectores obtenidos.