Ingresos del franquiciado

Las cuentas reflejan los resultados financieros de los pilotos.

Es necesario que, una vez jubilados, demuestren que la explotación del concepto es lo suficientemente rentable, por un lado, para que el franquiciado financie su inversión y la remunere, pero también que el franquiciador factura y cobra los ingresos necesarios para financiar los servicios que prestará al franquiciado y que le aseguren un beneficio.

No existe viabilidad financiera de un desarrollo sostenible en franquicia si no se alcanza este nivel de rentabilidad.

Las cuentas de los pilotos no reflejan en principio lo que serán las cuentas de explotación de los futuros franquiciados: de hecho, soportan gastos que el franquiciado no tendrá que exponer. Por lo tanto, deben ser jubilados.

• Expurgar cargas atípicas

Las cuentas de los pilotos a menudo contienen gastos que un franquiciado no tendrá que incurrir: registros de marcas, gastos de creación de un universo gráfico de muebles, gastos de desarrollo de software, etc. Conviene volver a procesarlos: se sustraen para colocarse en la situación en la que estaría el futuro franquiciado. Esta operación permite leer mejor la rentabilidad real resultante de la explotación del concepto.

• Aprovechar las cuentas retiradas de los diferentes pilotos para construir la cuenta de explotación del franquiciado

Si hay varios pilotos, se compararán las cuentas de cada uno de ellos, una vez eliminados los cargos atípicos. Se trata de determinar en qué medida la explotación del concepto produce resultados comparables y de poder explicar las diferencias observadas. Esta etapa permite modelar bien la cuenta de explotación: en estas condiciones medias de actividad, los saldos intermedios de gestión deben ser homogéneos de un punto de venta a otro.

El método de aglomeración de las cuentas de los pilotos para determinar una cuenta media debe utilizarse con un ojo crítico: la media debe ser significativa.

No se deben descartar las cuentas de un piloto que ha fallado si no se explica este fracaso y si solo se dispone de uno o dos pilotos más cuyos resultados no son homogéneos y, por lo tanto, presentan importantes desviaciones estándar.

Si, por otro lado, se han identificado las causas del fracaso y las cuentas de los otros pilotos permiten establecer reglas, se podría tomar la decisión de descartar las cuentas del piloto en cuestión.

Es muy importante tener una cuenta de explotación tipo del franquiciado. ¿Por qué? Porque para reclutar franquiciados, primero hay que ser capaz de darles números. Necesitan saber cuánto tienen que invertir, cuánto es el retorno de la inversión que se puede esperar. Por lo tanto, estas cifras provienen del historial de logros de la red.

Por lo tanto, es a partir de la cuenta de explotación tipo del franquiciado que se podrá emitir este tipo de información.

Pero luego, es necesario permitir que los franquiciados se financien, construyendo su propia cuenta de previsión a partir de lo que se encuentra en la red y, por lo tanto, es necesario para permitir el préstamo que será esencial para que el franquiciado concrete la apertura de un punto de venta bajo el signo.

También es necesario poder garantizar la sostenibilidad del concepto y, por lo tanto, es importante en esta etapa asegurarse de que la operación típica de un franquiciado generará ingresos suficientes, a los que se asociarán cargas suficientemente contenidas para garantizar una rentabilidad que asegure la sostenibilidad del concepto.

Partimos de la cuenta de explotación tipo extraído de la experiencia de los pilotos y definido como se indica en la etapa anterior, y se retira.

A continuación, volveremos a procesar todos los gastos que se pueden calificar de gastos de investigación o desarrollo de manera más general, para no apegarnos a este término, todos los que dependen del único franquiciador: los depósitos de marca, los desarrollos de concepto, los gastos de desarrollo de software que el franquiciado no tendrá que exponer, yaque se beneficiará directamente del resultado que permitió la exposición de estos gastos.

A continuación se determinan, si el Franquiciador o una sociedad de su grupo suministra productos a los Franquiciados, los precios de cesión de las mercancías y se procede a laajuste del margen comercial bruto en consecuencia.

De hecho, las condiciones de suministro de los franquiciados pueden diferir de las que disfrutan los pilotos del franquiciador, ya sea por razones objetivas (volumen de compras, por ejemplo) o subjetivas (arbitraje de margen). La discriminación entre compradores es posible en el derecho francés, con ciertas reservas. Por lo tanto, si se decidiera que los precios de compra de los que se beneficiará el franquiciado deben ser diferentes de los aplicados a los pilotos del franquiciador, sería necesario adaptar en consecuencia el nivel del margen comercial bruto en la cuenta de resultados estándar del franquiciado.

Además, se tienen en cuenta los modificaciones de parámetros inducidas por la explotación por un independiente: por ejemplo, si el franquiciado sustituye al responsable del punto de venta, la nómina se verá afectada.

También hay que volver a procesar todos los gastos intragrupo. A menudo, el piloto es operado por una filial, un holding del franquiciador y, por lo tanto, se puede imaginar que hay cargos cobrados por el holding, por ejemplo, gestión administrativa, o puesta a disposición de marca, o remuneraciones de gerente. Por lo tanto, esto debe ser reprocesado para que se llegue a una cuenta de explotación típica que pueda servir de modelo.

Luego, y es una buena transición para el futuro, será necesario introducir en su cuenta de explotación todos los gravámenes que resultarán del contrato de franquicia: derechos de entrada, regalías, posibles servicios prestados por el franquiciador y verificar si la organización de los suministros permitirá mantener el mismo nivel de margen. A partir de ahí, habremos reajustado todo, pero con datos históricos para tener una cuenta de explotación típica de lo que el franquiciado debería realizar en condiciones normales de explotación.

 El objetivo de esta etapa es determinar la estructura de la cuenta de resultados del negocio, valorar los agregados de esta cuenta de resultados y comprender el tiempo durante el cual se alcanza el ritmo de crucero estándar de la actividad de un franquiciado (como mínimo, el umbral de rentabilidad o el cálculo del punto muerto).

El modelo de negocio del franquiciador está por naturaleza estrechamente ligado al de los franquiciados. La puesta en perspectiva de estos dos últimos permitirá su finalización.

El plan de negocio del franquiciador se articula principalmente en torno a dos centros de beneficios: la implantación de nuevos franquiciados y la animación de la red.

1. Finalización del plan de negocio del franquiciador

La cabecera de red debe modelar en la escala de tiempo las aperturas previstas. Estas generarán productos para el franquiciador de distinta naturaleza en función del avance del proyecto del franquiciado.

En un primer momento, la cabecera de red factura un paquete de entrada que cubre principalmente el derecho de entrada, el material o el paquete de instalación, así como la formación. Estos productos están adscritos al departamento de desarrollo.

En una segunda fase, el jefe de red se beneficiará de dos canales principales de ingresos: los cánones y el beneficio de las centrales de compras o de referencia.

Las regalías se articulan en torno a dos categorías principales: asistencia y marca. Las tarifas de asistencia permiten al franquiciador garantizar la animación de la red. Las regalías de marca son la contrapartida para el franquiciador de la concesión del derecho de marca y más generalmente de los signos distintivos de la marca.

Los márgenes y / o comisiones realizados a través de las centrales de compra o referenciación constituyen el segundo canal de ingresos. Si el suministro de los franquiciados se realiza en el marco de una central de compras gestionada por el franquiciador, éste obtendrá un margen sobre los productos revendidos. Si el suministro de los franquiciados se realiza en el marco de una central de referencia, el franquiciador se beneficiará de las sumas pagadas por los proveedores debido a la referencia realizada o los servicios prestados.

La rentabilidad de cada uno de estos dos departamentos dependerá de la capacidad del franquiciador para mantener una relación positiva entre los ingresos generados por cada uno de ellos y los costes incurridos. La asignación controlada de recursos humanos a ambos departamentos es fundamental.

El departamento de explotación genera un volumen de negocios generalmente progresivo, más bien lineal y continuo en el tiempo. Adaptar los costes asociados poco a poco no suele ser, en consecuencia, un punto de dificultad. Tenga en cuenta que solo una reducción en el número de puntos de venta puede generar una disminución en la facturación de este departamento.

Por otro lado, el departamento de desarrollo puede estar sujeto a una mayor volatilidad. El volumen de negocios generado puede ser discontinuo en el tiempo. Esto depende principalmente de la madurez de la red, ya que las redes maduras se benefician de la renovación de contratos posicionados en el tiempo, lo que les permite una estabilidad de los ingresos de este departamento. Sin embargo, sigue siendo esencial anticipar cualquier desaceleración en el número de aperturas, ya que será necesario reducir el equipo de implementadores cuando sea necesario para mantener una tasa de rentabilidad positiva.

La versatilidad de los puestos entre los dos departamentos puede ser una clave de gestión.

La estrategia de previsión presentada anteriormente debe permitir al jefe de la red definir el importe de los derechos de entrada, las regalías mensuales, los productos de una central de compras o de referencia que se posicionarán para garantizar el equilibrio de su plan de financiación.

2. Finalización del plan de negocio del franquiciado 

El posicionamiento tarifario de los derechos de entrada y de los cánones mensuales debe incluirse en el plan de financiación de los franquiciados.

Tenga en cuenta que el jefe de red debe trabajar los costes soportados por los franquiciados a través de referencias negociadas. La sinergia de la red debe permitir economías de escala en beneficio de los futuros franquiciados.

Una vez que se haya modificado el resultado y la capacidad de autofinanciación de los primeros años de los derechos de entrada y cánones mensuales esperados, es conveniente verificar con la ayuda de estos el mantenimiento de la viabilidad financiera del proyecto en función de las inversiones y de la estructura de la financiación.