I redditi del franchisee

I conti riflettono i risultati finanziari dei piloti.

È necessario che, una volta pensionati, dimostrino che lo sfruttamento del concetto è sufficientemente redditizio da consentire all’affiliato di finanziare il suo investimento e di remunerarlo, ma anche che l’affiliante fattura e incassa i proventi necessari al finanziamento dei servizi che renderà all’affiliato e che sono idonei ad assicurargli un profitto.

Non esiste fattibilità finanziaria di uno sviluppo sostenibile in franchising se questo livello di redditività non viene raggiunto.

I conti dei piloti non riflettono in linea di principio quali saranno i conti operativi dei futuri franchisee: essi sostengono infatti oneri che il franchisee non dovrà sostenere. Devono quindi essere pensionati.

• Eliminare i carichi atipici

I conti dei piloti contengono il più delle volte delle spese che un franchisee non dovrà sostenere: depositi di marchi, spese di creazione di universo grafico di mobili, spese di sviluppo di software, ecc. Conviene ritirarli: li si sottrae in modo da porsi nella situazione in cui sarebbe il futuro franchisee. Questa operazione consente di leggere meglio l’effettiva redditività derivante dallo sfruttamento del concetto.

• Sfruttare i conti in pensione dei vari piloti per costruire il conto operativo del franchisee

Se ci sono più piloti, i conti di ciascuno di essi, una volta eliminati gli oneri atipici, saranno confrontati. Si tratta di determinare in quale proporzione lo sfruttamento del concetto dia risultati comparabili e di poter spiegare le deviazioni constatate. Questo passaggio consente di modellare correttamente il conto economico: in queste condizioni medie di attività, i saldi intermedi di gestione devono essere omogenei da un punto vendita all’altro.

Il metodo di agglomerazione dei conti dei piloti per determinare un conto medio deve essere utilizzato con occhio critico: la media deve essere significativa.

Non bisogna scartare i conti di un pilota che ha fallito se questo fallimento non è spiegato e se abbiamo solo uno o due altri piloti i cui risultati non sono omogenei e presentano quindi deviazioni standard significative.

Se invece sono state identificate le cause dell’insuccesso e i conti degli altri piloti permettono di ricavare delle regole, potrebbe essere presa la decisione di scartare i conti del pilota in causa.

È molto importante avere un conto operativo tipo del franchisee. Perché? Perché per reclutare i franchisee, devi prima essere in grado di dare loro dei numeri. Devono sapere quanto devono investire, quanto è il ritorno sull’investimento che ci si può aspettare. Quindi queste cifre provengono dalla cronologia delle realizzazioni della rete.

È quindi dal conto operativo tipico del franchisee che sarà possibile fornire questo tipo di informazioni.

Ma poi bisogna permettere ai franchisee di finanziarsi, costruendo il proprio conto previsionale a partire da quanto constatato in rete e quindi ciò è necessario per consentire il prestito che sarà indispensabile affinché il franchisee concretizzi l’apertura di un punto vendita all’insegna.

È anche necessario essere in grado di garantire la sostenibilità del concetto e quindi è importante in questa fase garantire che lo sfruttamento tipico di un franchisee generi entrate sufficienti, alle quali verranno associati oneri sufficientemente contenuti per garantire una redditività che assicuri la sostenibilità del concetto.

Si parte dal conto operativo tipo tratto dall’esperienza dei piloti e definito come indicato nella fase precedente, e viene ritirato.

In seguito, ridetermineremo tutte le spese che possiamo qualificare come spese di ricerca o di sviluppo in modo più generale, per non attaccarci a questo termine, tutte quelle che dipendono dal solo franchisor: i depositi del marchio, le messe a punto del concetto, le spese di sviluppo di software che il franchisee non dovrà sostenere poiché beneficerà direttamente del risultato che ha permesso l’esposizione di queste spese.

Poi si determinano, se il franchisor o una società del suo gruppo fornisce prodotti agli affiliati, i prezzi di cessione delle merci e si procede allaadeguamento del margine commerciale lordo di conseguenza.

Infatti, le condizioni di approvvigionamento degli affiliati possono differire da quelle di cui beneficiano i piloti dell’affiliante, sia per ragioni oggettive (volume di acquisti ad esempio) che soggettive (arbitraggio di margine). La discriminazione tra acquirenti è possibile nel diritto francese, con alcune riserve. Pertanto, se si decidesse che i prezzi di acquisto di cui l’affiliato beneficerà debbano essere diversi da quelli applicati ai piloti dell’affiliante, sarebbe necessario adeguare di conseguenza il livello del margine commerciale lordo nel conto economico tipo dell’affiliato.

E poi, si tiene conto dei modifiche dei parametri indotti dall’esercizio da parte di un indipendente: ad esempio, se l’affiliato sostituisce il responsabile del punto vendita, la massa salariale ne risentirà.

È inoltre necessario rideterminare tutte le spese intragruppo. Spesso il pilota è gestito da una filiale, una holding del franchisor e quindi si può immaginare che ci siano delle spese addebitate dalla holding, ad esempio di gestione amministrativa, o di messa a disposizione del marchio, o delle remunerazioni da dirigente. Quindi questo deve essere rielaborato in modo da arrivare a un tipico conto operativo che possa fungere da modello.

Quindi, ed è una buona transizione per il futuro, sarà necessario introdurre nel proprio conto operativo tutti i prelievi che deriveranno dal contratto di franchising: diritti d’ingresso, canoni, eventuali prestazioni di servizi fornite dall’affiliante e verificare se l’organizzazione degli approvvigionamenti consentirà di mantenere lo stesso livello di margine. Da quel momento in poi, avremo tutto riparato, ma con dati storici per avere un conto operativo tipico di ciò che il franchisee dovrebbe realizzare in condizioni operative normali.

 L’obiettivo di questa fase è determinare la struttura del conto economico aziendale, valutare gli aggregati di questo conto economico e comprendere la durata del raggiungimento del ritmo di crociera standard dell’attività di un franchisee (almeno la soglia di redditività o il calcolo del punto morto).

Il modello di business dell’affiliante è per sua natura strettamente legato a quello degli affiliati. La messa in prospettiva di questi ultimi due ne consentirà la finalizzazione.

Il business plan del franchisor si articola principalmente attorno a due centri di profitto: l’insediamento di nuovi affiliati e l’animazione della rete.

1. Finalizzazione del business plan del franchisor

La testa di rete deve modellare su scala temporale le aperture previsionali. Questi genereranno prodotti per l’affiliante di natura diversa a seconda dello stato di avanzamento del progetto dell’affiliato.

In un primo momento, la testa di rete addebita un pacchetto di ingresso che copre principalmente il diritto di ingresso, l’hardware o il pacchetto di installazione e la formazione. Questi prodotti sono collegati al dipartimento di sviluppo.

In un secondo tempo, la testa di rete beneficerà di due principali canali di reddito: i canoni e i benefici delle centrali di acquisto o di posizionamento.

Le royalties si articolano intorno a due categorie principali: assistenza e brand. I canoni di assistenza consentono all’affiliante di assicurare l’animazione della rete. I diritti di marchio sono la contropartita per l’affiliante della concessione del diritto di marchio e più in generale dei segni distintivi dell’insegna.

I margini e / o le commissioni realizzate attraverso le centrali di acquisto o di riferimento costituiscono il secondo canale di reddito. Se l’approvvigionamento degli affiliati viene effettuato nell’ambito di una centrale di acquisto gestita dall’affiliante, quest’ ultimo realizzerà un margine sui prodotti rivenduti. Se l’approvvigionamento degli affiliati è operato nell’ambito di una centrale di posizionamento, l’affiliante beneficerà delle somme versate dai fornitori a causa del posizionamento operato o dei servizi resi.

La redditività di ciascuno di questi due reparti dipenderà dalla capacità dell’affiliante di mantenere un rapporto positivo tra i ricavi generati da ciascuno di essi e i costi sostenuti. L’allocazione controllata delle risorse umane ai due dipartimenti è fondamentale.

Il reparto operativo genera un fatturato generalmente progressivo, piuttosto lineare e continuo nel tempo. Adeguare i costi associati di volta in volta di solito non è di conseguenza un punto di difficoltà. Si noti che solo una riduzione del numero di punti vendita può generare una diminuzione del fatturato di questo dipartimento.

D’altra parte, il dipartimento di sviluppo può essere soggetto a una maggiore volatilità. Il fatturato generato può essere discontinuo nel tempo. Ciò dipende principalmente dalla maturità della rete in quanto le reti mature beneficiano di rinnovi contrattuali posizionati nel tempo che consentono loro una stabilità delle entrate di questo dipartimento. Resta tuttavia indispensabile anticipare qualsiasi rallentamento del numero di aperture in quanto sarà necessario ridurre, se necessario, il personale incaricato dell’installazione per mantenere un tasso di redditività positivo.

La versatilità delle postazioni tra i due reparti può costituire una chiave di gestione.

La strategia previsionale presentata sopra deve consentire al responsabile della rete di definire l’importo dei diritti d’ingresso, dei canoni mensili, prodotti da una centrale di acquisto o di posizionamento da posizionare al fine di garantire l’equilibrio del suo piano di finanziamento.

2. Finalizzazione del business plan del franchisee 

Il posizionamento tariffario dei diritti d’ingresso e dei canoni mensili deve essere inserito nel piano di finanziamento degli affiliati.

Si noti che la testa di rete deve lavorare sui costi sostenuti dagli affiliati attraverso referenze negoziate. La sinergia della rete deve consentire economie di scala a beneficio dei futuri franchisee.

Una volta rettificato il risultato e la capacità di autofinanziamento dei primi anni dei diritti d’ingresso e dei canoni mensili previsti, conviene avvalersi di questi ultimi verificare il mantenimento della fattibilità finanziaria del progetto in funzione degli investimenti e della struttura del finanziamento.