Dans un premier temps, un chef de projet doit être nommé pour coordonner le travail des différents prestataires sollicités pour assister l’enseigne dans la création du réseau (conseils en organisation, avocat, expert-comptable…)  
 
Ensuite, il faudra formaliser votre savoir-faire, en demandant aux personnes qui le détiennent dans l’entreprise, de le décrire, de façon à pouvoir le dupliquer dans les autres points de vente.  
 
Si des logiciels ou outils informatiques propres ont été développés, il faudra étudier les modalités de leur mise à disposition au sein du futur réseau.  
 
Le marketing reprendra l’ensemble des visuels oubli-promotionnels pour utilisation externe ainsi que les chartes graphiques, merchandising, sémantique,…. 
 
Les achats, la logistique s’assureront de la capacité des fournisseurs et transporteurs à livrer toute France. 
 
Les travaux s’assureront de la qualité et de l’utilité de la charte architecturale. 
 
Enfin, les responsables de succursales pilotes seront formés à l’accueil et la formation des partenaires. 
 
Nous sommes donc dans une étape de construction de franchise qui doit permettre à l’enseigne de partir du bon pied et dans la bonne direction. Nous appelons cette phase la stratégie de franchisabilité. 

Il faut définir une fonction animation et développement ; on commence par le développement, puis l’animation. On anime seulement une fois qu’on a les premiers franchisés. Le développement peut être internalisé ou externalisé ; donc il va falloir se doter de moyens de communication qui vont permettre de collecter des leads de candidats et des moyens humains qui vont permettre de les traiter.

Ce traitement se fera sur une méthodologie définie. Donc là, on peut externaliser la fonction dans un premier temps mais l’objectif est bien sûr d’acquérir cette compétence et de l’internaliser à terme. 

Dès qu’un nombre suffisant de franchisés existe, on met en place une fonction animation avec des animateurs réseau qui vont bénéficier d’outils de reporting qui leur permettront de communiquer de manière efficiente avec les franchisés. 

Une nouvelle compétence sera intégrée, celle de « développeur d’enseigne ». Il s’agit du collaborateur en charge du sourcing et de la qualification jusqu’à la contractualisation des relations avec les partenaires. Souvent, il s’occupe aussi de la recherche immobilière pour le compte des candidats.

Éventuellement, une autre personne, souvent issue de l’interne, prendra la responsabilité de la formation, l’accompagnement et l’animation des premiers partenaires. 

Le chef de projet deviendra souvent le responsable de la franchise et assurera les liaisons avec les services internes. Ces derniers auront probablement une hausse de leur activité, consacrée à l’installation des partenaires et à la bonne exploitation de leur commerce.

Nous passons d’une phase de projet à une phase de lancement du réseau. Le succès de cette période (environ 3 à 5 ans pour 5 à 10 franchisés) stratégique dépendra de la qualité de la phase projet, du recrutement des premiers partenaires et des process mis en œuvre pour ces derniers.

Parmi les fonctions propres à la franchise, les responsables du recrutement de candidats, de recherche de locaux, les formateurs, les moniteurs, les animateurs de réseau,… vont voir leur effectif grossir en fonction du nombre de partenaires. Nous comptons environ 20 franchisés pour un animateur, tout en sachant que cela dépend de la proximité (20 toute France ou 20 sur une région) et du rôle (lancement, accompagnement, animation,…). 

 
En parallèle, certaines fonctions supports vont aussi se renforcer pour faire face à ce nouveau réseau devenu mature. En premier lieu les achats et la logistique dans la franchise de commerce, l’informatique, et puis dans une moindre mesure la comptabilité et le juridique. Le marketing enfin sera beaucoup plus important, en particulier si nous sommes sur une enseigne commerciale pour les clients particuliers, et passera par exemple par l’embauche de community manager. 

On a deux options : soit on fonctionne en centrale d’achats, c’est-à-dire que le franchiseur va acheter auprès de fournisseurs tiers, selon les conditions générales de ses fournisseurs, puis revendre aux franchisés selon ses propres conditions générales. Cela veut dire qu’il y aura deux tarifs et qu’il réalisera une marge qui viendra rémunérer sa fonction de centrale d’achat. 

Evidemment, il va porter le stock, il va porter le risque commercial du défaut de paiement des franchisés. 

Alternativement, pour éviter de porter le stock et le risque commercial, on peut préférer organiser une centrale de référencement, c’est-à-dire qu’on va négocier les conditions avec des fournisseurs, que ces fournisseurs s’engagent à appliquer aux franchisés qui vont en bénéficier, mais les ventes seront réalisée directement par les franchisés qui vont commander auprès de ces fournisseurs ; ces fournisseurs assumeront le risque d’impayé et livreront directement ou via un prestataire logistique au franchisé. 

Dans ce cadre, le franchiseur sera rémunéré par d’autres type de rémunération, comme des commissions, de courtage, de référencement par exemple. 

La communication d’enseigne est parfois traditionnellement organisée dans le cadre d’un fond de communication. Dans ce cas-là, la promesse qui est faite par le franchiseur, c’est que finalement, la redevance de communication qu’il va collecter auprès des franchisés va être enregistrée au crédit d’un compte bancaire dédié et sera affectée aux dépenses de communication, tel que défini au contrat de franchise. C’est donc une dépense affectée. 

Le risque est que si on ne dépense pas tout l’argent, où conformément à la clause, et bien il y a une inexécution du contrat mais aussi un risque pénal d’abus de confiance. Donc on peut préférer pour éviter ce risque une technique qui est une technique de prestations de services. 

Dans ce cas-là, le franchiseur est rémunéré pour rendre des services de communication et il peut donc conserver une marge qui pourra être normale et raisonnable en fonction des services qui sont rendus.