Les revenus du franchisé

Les comptes traduisent les résultats financiers des pilotes. 

Il faut qu’une fois retraités, ils démontrent que l’exploitation du concept est suffisamment rentable d’une part pour que le franchisé finance son investissement et le rémunère, mais aussi que le franchiseur facture et encaisse les revenus nécessaires au financement des services qu’il rendra au franchisé et propres à lui assurer un profit. 

Il n’existe pas de faisabilité financière d’un développement pérenne en franchise si ce niveau de rentabilité n’est pas atteint. 

Les comptes des pilotes ne reflètent pas en principe ce que seront les comptes d’exploitation des futurs franchisés : ils supportent en effet des charges que le franchisé n’aura pas à exposer. Ils doivent donc être retraités. 

• Expurger les charges atypiques 

Les comptes des pilotes contiennent le plus souvent des dépenses qu’un franchisé n’aura pas à exposer : dépôts de marques, frais de création d’univers graphique de mobilier, frais de développement de logiciels, etc. Il convient de les retraiter : on les soustrait de manière à se placer dans la situation où serait le futur franchisé. Cette opération permet de mieux lire la rentabilité réelle résultant de l’exploitation du concept. 

• Tirer parti des comptes retraités des différents pilotes pour construire le compte d’exploitation du franchisé 

S’il existe plusieurs pilotes, les comptes de chacun d’eux, une fois expurgés des charges atypiques, seront comparés. Il s’agit de déterminer dans quelle proportion l’exploitation du concept donne des résultats comparables et de pouvoir expliquer les écarts constatés. Cette étape permet de bien modéliser le compte d’exploitation : dans ces conditions moyennes d’activité, les soldes intermédiaires de gestion doivent être homogènes d’un point de vente à un autre. 

La méthode d’agglomération des comptes des pilotes en vue de déterminer un compte moyen doit être utilisée avec un œil critique : la moyenne doit être significative. 

Il ne faut pas écarter les comptes d’un pilote qui a échoué si cet échec n’est pas expliqué et si on ne dispose que d’un ou deux autres pilotes dont les résultats ne sont par ailleurs pas homogènes et présentent ainsi d’importants écarts types. 

Si en revanche les causes de l’échec ont été identifiées et que les comptes des autres pilotes permettent de tirer des règles, la décision d’écarter les comptes du pilote en cause pourrait être prise. 

C’est très important d’avoir un compte d’exploitation type du franchisé. Pourquoi ? Parce ce que pour recruter des franchisés, il faut d’abord être capable de leur donner des chiffres. Ils doivent savoir combien ils doivent investir, combien est le retour sur investissement qui peut être attendu. Donc ces chiffres proviennent de l’historique des réalisations du réseau. 

C’est donc à partir du compte d’exploitation type du franchisé qu’on pourra délivrer ce type d’informations. 

Mais ensuite, il faut permettre aux franchisés de se financer, en construisant leur propre compte prévisionnel à partir de ce qui est constaté dans le réseau et donc cela est nécessaire pour permettre l’emprunt qui sera indispensable pour que le franchisé concrétise l’ouverture d’un point de vente sous l’enseigne. 

Il faut aussi pouvoir assurer la pérennité du concept et donc il est important à ce stade de s’assurer que l’exploitation typique d’un franchisé va générer des revenus suffisants, auxquels on associera des charges suffisamment contenues pour assurer une rentabilité qui assure une pérennité au concept. 

On part du compte d’exploitation type tiré de l’expérience des pilotes et défini comme indiqué à l’étape précédente, et on le retraite.  

Ensuite, on va retraiter toutes les dépenses qu’on peut qualifier de dépenses de recherche ou de développement de manière plus générale, pour ne pas s’attacher à ce terme, toutes celles qui relèvent du seul franchiseur : les dépôts de marque, les mises au point de concept, les dépenses de développement de logiciel que le franchisé n’aura pas à exposer puisqu’il bénéficiera directement du résultat qui a permis l’exposition de ces dépenses. 

Puis on détermine, si le franchiseur ou une société de son groupe fournit des produits aux franchisés, les prix de cession des marchandises et on procède à l’adaptation de la marge commerciale brute en conséquence. 

En effet, les conditions d’approvisionnement des franchisés peuvent différer de celles dont bénéficie les pilotes du franchiseur, que ce soit pour des raisons objectives (volume d’achats par exemple) ou subjectives (arbitrage de marge). La discrimination entre acheteurs est possible en droit français, sous certaines réserves. Dès lors, s’il était décidé que les prix d’achat dont le franchisé bénéficiera devaient être différents de ceux appliqués aux pilotes du franchiseur, il serait nécessaire d’adapter en conséquence le niveau de la marge commerciale brute dans le compte de résultat type du franchisé. 

Et puis, on tient compte des modifications de paramètres induits par l’exploitation par un indépendant : par exemple, si le franchisé remplace le responsable de point de vente, la masse salariale sera impactée.

Il faut aussi retraiter toutes les dépenses intra-groupes. Souvent, le pilote est exploité par une filiale, une holding du franchiseur et donc on peut imaginer qu’il y a des frais facturés par la holding, par exemple de gestion administrative, ou de mise à disposition de marque, ou des rémunérations de dirigeant. Donc cela doit être retraité pour qu’on arrive à un compte d’exploitation typique qui pourra servir de modèle. 

Ensuite, et c’est une bonne transition pour la suite, il faudra introduire dans son compte d’exploitation tous les prélèvements qui vont résulter du contrat de franchise : droits d’entrée, redevance, éventuelles prestations de services prestées par le franchiseur et vérifier si l’organisation des approvisionnements va permettre de maintenir le même niveau de marge. A partir de là, on aura tout reparamétré, mais avec des données historiques pour avoir un compte d’exploitation typique de ce que le franchisé devrait réaliser dans des conditions normales d’exploitation. 

 L’objectif de cette étape consiste à déterminer la structure du compte de résultat métier, à valoriser les agrégats de ce compte de résultat, et à appréhender la durée d’atteinte du rythme de croisière standard de l’activité d’un franchisé (a minima le seuil de rentabilité ou le calcul du point mort). 

Le business modèle du franchiseur est par nature étroitement lié à celui des franchisés. La mise en perspective de ces deux derniers va en permettre leur finalisation.

Le business plan du franchiseur est principalement articulé autour de deux centres de profits : l’implantation de nouveaux franchisés et l’animation du réseau. 

1. Finalisation du business plan du franchiseur

La tête de réseau doit modéliser sur l’échelle du temps les ouvertures prévisionnelles. Celles-ci vont générer des produits pour le franchiseur de natures différentes en fonction de l’avancement du projet du franchisé.

Dans un premier temps, la tête de réseau facture un package d’entrée recouvrant principalement le droit d’entrée, le matériel ou encore le package d’installation ainsi que de la formation. Ces produits sont attachés au département développement.

Dans un second temps, la tête de réseau va bénéficier de deux principaux canaux de revenus : les redevances et le bénéfice des centrales d’achats ou de référencement.

Les redevances d’articulent autour de deux catégories principales : l’assistance et la marque. Les redevances d’assistance permettent au franchiseur d’assurer l’animation du réseau. Les redevances de marque sont la contrepartie pour le franchiseur de la concession du droit de marque et plus généralement des signes distinctifs de l’enseigne.

Les marges et / ou commissions réalisées au travers des centrales d’achat ou de référencement constituent le second canal de revenu. Si l’approvisionnement des franchisés est opéré dans le cadre d’une centrale d’achat gérée par le franchiseur, celui-ci réalisera une marge sur les produits revendus. Si l’approvisionnement des franchisés est opéré dans le cadre d’une centrale de référencement, le franchiseur bénéficiera des sommes versées par les fournisseurs en raison du référencement opéré ou des services rendus.

La rentabilité de chacun de ces deux départements va dépendre de la capacité du franchiseur à conserver un ratio positif entre les recettes dégagées par chacun d’eux et les coûts engagés. L’allocation maitrisée des ressources humaines aux deux départements est fondamentale.

Le département exploitation dégage un chiffre d’affaires généralement progressif, plutôt linéaire et continu dans le temps. Adapter les coûts associés au fur et à mesure n’est généralement pas en conséquence un point de difficulté. A noter que seule une réduction du nombre de points de vente peut générer une baisse du chiffre d’affaires de ce département.

Par contre le département développement peut être sujet à une plus forte volatilité. Le chiffre d’affaires dégagé peut-être discontinu dans le temps. Cela dépend principalement de la maturité du réseau en ce que les réseaux matures bénéficient de renouvellement de contrat positionnés dans le temps leur permettant une stabilité des recettes de ce département. Il reste néanmoins indispensable d’anticiper tout ralentissement du nombre d’ouvertures car il sera nécessaire de réduire le cas échéant l’équipe des chargés d’implantation afin de conserver un taux de rentabilité positif.

La polyvalence des postes entre les deux départements peut constituer une clé de gestion.

La stratégie prévisionnelle présentée ci-dessus doit permettre à la tête de réseau de définir le montant des droits d’entrée, des redevances mensuelles, produits d’une centrale d’achat ou de référencement à positionner afin d’assurer l’équilibre de son plan de financement. 

2. Finalisation du business plan du franchisé 

Le positionnement tarifaire des droits d’entrée et des redevances mensuelles doit être injecté dans le plan de financement des franchisés.

A noter que la tête de réseau doit travailler les coûts supportés par les franchisés au travers de référencements négociés. La synergie du réseau doit permettre des économies d’échelles au bénéfice des futurs franchisés.

Une fois le résultat et la capacité d’autofinancement des premières années amendés des droits d’entrées et redevances mensuelles attendus, il convient à l’aide de ceux-ci de vérifier le maintien de la faisabilité financière du projet en fonction des investissements et de la structure du financement.