AXE RESEAUX Pourquoi la promesse client tient (presque) toujours en franchise
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AXE RESEAUX Pourquoi la promesse client tient (presque) toujours en franchise

Pourquoi la « promesse client » tient (presque) toujours en franchise !

Mieux informé, plus mobile, moins fidèle et parfois capricieux, le client a bien suivi l’évolution du commerce... Et face à une augmentation des offres, une plus forte visibilité des enseignes, un accès simplifié aux comparatifs, le client 2.0 exige un traitement nouveau dans son traitement : une « promesse client », telle que définie par les experts en marketing.

Nous verrons le contenu de cette « promesse » et son importance actuelle dans la distribution. Surtout, nous analyserons cette « promesse » dans le cadre d’une enseigne commerciale qui exploite son concept avec des partenaires franchisés. Enfin, il nous semble pertinent de souligner les raisons de différentes entreprises, qui ne peuvent ou ne veulent se développer avec des partenaires, de peur d’altérer cette fameuse « promesse ».

Suivant le Mercator, la définition de la « promesse client » est la traduction d’un bénéfice- produit ou de la promesse d’une marque en avantage (objectif ou subjectif) pour le client. Exemple d’avantage produit : «Un pot d’Activia contient plus de 10 milliards de Bifidus ActiRegularis, une bactérie probiotique active et unique» ; et de bénéfices clients induits: «Consommé quotidiennement, Activia aide à réguler le transit intestinal lent dès 15 jours».

Chez le constructeur automobile Dacia, la Promesse client tient en une phrase : « S’offrir plus en dépensant moins ». C’est à dire proposer le meilleur prix, le plus vaste espace intérieur et une fiabilité à toute épreuve. Pour Dacia, c’est donc l’achat malin au juste prix.
Quand Total affirme « que vous ne viendrez plus chez nous par hasard », c’est parce que le pétrolier a mis en oeuvre une série d’engagements forts en termes d’accueil, de propreté, de qualité de ses produits et services et qu’il souhaite « Etre au top du service dans toutes les stations Total ».

Pour résumer, une «promesse client» est un engagement fort de la marque vers ses consommateurs, qui est mis en œuvre au travers de différents supports, procédures et organisations.

Pour qu’une « promesse client » tienne dans le temps, l’entreprise aura à cœur de respecter quelques règles simples :

  • Bien connaître ses clients et définir une offre parfaitement adaptée à leurs besoins. Quel intérêt pour Del Arte de proposer une livraison à domicile alors que son cœur de clientèle souhaite passer une agréable soirée au restaurant ? 
  • Ne pas s’engager inutilement et vérifier que l’organisation de l’entreprise sera en mesure d’accompagner durablement une composante de la promesse. Quel intérêt pour Orange d’engager l’ensemble des ses points de services sur un « zéro attente au guichet » alors que c’est techniquement et humainement impossible à mettre en œuvre ? 
  • S’assurer que l’expérience client ne sera pas en contradiction avec d’autres offres parallèles qui pourraient affaiblir ou diluer la compréhension de l’engagement de la Marque. Quel intérêt pour Jean Louis David de promouvoir l’utilisation unique de shampoing écologique si l’un des salons partenaires utilise une marque de shampoing différente ?
  • Et enfin vérifier que le canal de distribution, et les interlocuteurs directs des clients finaux, aient parfaitement intégrés, compris et acceptés les bénéfices de cette promesse client pour eux et pour l’entreprise. Quel serait l'intérêt pour Lacoste de proposer une nouvelle chaussure haut de gamme si celle-ci se retrouve dans des canaux de distribution à bas prix, dévalorisées à coups de promotions ?

Passons maintenant à l’application de la « promesse client » dans le cadre d’une enseigne commerciale qui exploite son concept avec des franchisés, licenciés, concessionnaires,... Le respect de la « promesse client » par un partenaire va dépendre : soit du contrat juridique qui le lie à la tête de réseau, ce qui est un gage de sécurité ; soit de l’unique volonté du partenaire d’appliquer ou non une directive qu’il aura jugé plus ou moins adapté à son entreprise, ce qui est un peu plus compliqué...

Commençons par les éléments qui peuvent être encadrés par le Contrat de franchise. Pour être exhaustif, nous avons décomposé l’ensemble de la « promesse client » telle qu’elle est perçue réellement dans les points de vente par les consommateurs. C’est ce que nous appelons chez AXE RESEAUX, le « regard client » et qui est assez semblable d’un point de vente à un autre :

  • Tous les points relevant de la marque commerciale, du logo, des visuels et autres slogans, dument enregistrés à l’INPI et qui sont souvent annexés au Contrat de franchise. 
  • Tous les points relevant du local commercial et qui sont détaillés dans le « Cahier des charges emplacement » : Type de localisation (ville), situation, architecture, façade, linéaire, surface, ... 
  • Tous les points relevant de l’utilisation des visuels et qui sont repris dans la « Charte Graphique » et/ou le « Catalogue des visuels »: Panneaux longue conservation, panneau façade, enseigne drapeau, vitrophanie, éléments publi-promotionnels et/ou marketing, emballages, papeterie et autres documents adressés,... 
  • Tous les points relevant de la construction et/ou de l’agencement du concept et qui sont détaillés dans la « Charte architecturale » : Architecture du bâtiment, surfaces techniques, agencement (plafond, murs, sol, code couleur, matériaux, style,...), tous éléments de confort (chauffage, climatisation,...), tous mobilier et autres éléments de décoration: (Banque d’accueil, meuble caisse, présentoirs, chaises, tables, consoles, comptoir, parasols, claustra, bacs à végétation,...); tous luminaires, appliques, lustres, et autres appareillages et enfin tous les éléments de décoration et autres objets, vasque, robinetterie, ... 
  • Tous les éléments qui sont propres au secteur, et qui sont repris dans le « Book concept» ou « manuel opératoire » : par exemple dans la restauration, les cartes, sets de table, chevalet, ardoises et menu-board, nappage et serviettes, vaissellerie, éléments de table,... ou dans le commerce d’équipements de la maison les décors de vitrine, les étiquettes prix, les fiches produits,... 
  • Tous les éléments qui sont propres à l’accueil ou au traitement des clients par le personnel et qui sont repris dans le « Book concept» ou « manuel opératoire » : tenue vestimentaire, aspect physique (cheveux attachés,...), protocole d’accueil, de prise en main, de comportement, de pratiques, formation produits et autres formation... 
  • Tous les éléments qui sont de nature à protéger la force du concept ou la relation avec le consommateur et qui sont repris dans le contrat : Fixation d’une gamme minimum de produits/services, de services additionnels, de client mystère, d’audit externe, ...

Passons maintenant aux éléments qui dépendent de la volonté du partenaire d’appliquer ou non, une directive qu’il aura jugée plus ou moins adapté à son entreprise : 

  • Tous les éléments liés à l’utilisation des données clients tels que les campagnes de marketing direct passant par lui, les actions de fidélisation de la clientèle,... 
  • Tous les éléments liés à la gestion de son entreprise (fixation du prix de vente, embauche et gestion du personnel, horaires d’ouvertures/fermetures,...). 
  • La participation (ou non) a des campagnes publi-promotionnelles nationales ou régionale. 
  • La possibilité de diffuser sa gamme de produits au travers d’un site internet autre que celui de la tête de réseau.

Il existe donc actuellement plus d’éléments pouvant être « encadrés juridiquement ». Mais à la lecture des derniers points évoqués, nous notons un risque de dilution de la « promesse client » par un partenaire qui « ne jouerait pas le jeu ». Par exemple en fixant des prix incohérents, en n’embauchant pas suffisamment de personnel, en ne relayant pas localement une opération nationale, en fermant un jour de grande affluence...

Avant de comprendre pourquoi certaines enseignes ne souhaitent absolument pas prendre ce risque, regardons, à travers trois questions, comment est perçue la « promesse client » chez BMW France et chez le maroquinier Longchamp :

1. Comparé à une succursale, le système contractuel de « partenariat » avec des tiers distributeurs ou franchisés permet-il d'assurer une égale qualité de service pour vos clients ?


Pour Emmanuel Bret (Directeur Général des ventes BMW Group.) : « Plusieurs éléments permettent d'assurer une qualité de service optimum dans un réseau: la qualité des infrastructures, des méthodes de travail, des process de qualité et d'amélioration permanente, un système de coaching et de formation ».

Mais pour E. Bret, la vrai différence se fait sur un point crucial : « la qualité des hommes et des femmes qui travaillent sur le point de vente. Nous avons des "local heros" qui mettent le client au cœur de leurs préoccupations. Le fait que ces personnes travaillent dans une succursale ou dans une concession ne change donc rien. C'est à nous de mettre en place des standards à respecter, de coacher et de former les équipes ainsi que d'aider à recruter pour s'assurer d'une qualité optimum dans le réseau ».

Pour Jean Cassegrain (Directeur Général Longchamp), c’est « oui, ou disons oui presque. Nos franchisés sont anciens, peu nombreux et bien intégrés dans le réseau. Les franchisés ont cependant des objectifs qui sont plus axés vers la rentabilité que vers l'image de marque et peuvent parfois avoir tendance à faire quelques économies sur tel ou tel point (par exemple recours plus fréquent à des apprentis, des temps partiels etc,...) »

2. Quels moyens avez-vous mis en oeuvre chez vos partenaires distributeurs et franchisés pour assurer le respect de cette qualité de service ?

« Chez BMW, nos équipes du siège et du terrain sont là pour soutenir nos partenaires et s'assurer de manière permanente de notre qualité de service.
Nous avons des programmes nationaux et européens que nous déployons sur tous nos sites. Nos Concessionnaires ont aussi d'excellentes initiatives que nous dupliquons lorsque c'est possible. Nous avons enfin aussi des outils de mesure et de suivis qui nous permettent de détecter rapidement les points d'amélioration ».

«Chez Longchamp, au démarrage nous gérons entièrement ou presque le chantier d'aménagement afin de s'assurer que nos normes sont respectées. En cours de vie nous suivons d'assez près les commandes passées par les franchisés afin de s'assurer que l'assortiment proposé est suffisamment complet. Ensuite nous avons un programme de formation de vendeuses, auquel les vendeuses des franchisés participent à égalité avec les nôtres. Enfin, nous assurons un suivi des franchisés par leur commercial et par nos merchandiseurs et par un programme de visites mystères ».

3. Pour le client, quelles principales différences va t-il noter entre un centre BMW ou un magasin Longchamp (de même taille), détenu en succursale et en franchise ?

« Chez BMW, normalement aucune. L'investissement immobilier pouvant néanmoins être dans certains cas plus important du fait de la capacité financière du constructeur ».

Propos plus nuancés Chez Longchamp : « L'objectif est qu'il n'y ait aucune différence. Il peut en rester parfois quelques-unes qui nous agacent parfois mais qui ne sont probablement pas perçues des clients. Les résultats des visites mystère chez les franchisés ne sont pas forcément moins bons que les boutiques propres. Finalement, franchisé ou pas, beaucoup dépend des personnes qui sont dans la boutique ».

Alors quels sont les secteurs favorables pour s’assurer que la « promesse client » soit tenue ?

  • Tous les secteurs où l’implication humaine est faible (diminution du risque de détérioration de la relation client chez Ibis puisque ce dernier n’est rencontré qu’au moment du check-in/check-out). 
  • Un secteur où le point de vente est un lieu de destination et où le produit possède une forte notoriété, (le client sait pourquoi il va dans une agence du Club Med et ce qu’il veut). 
  • Des produits nécessitant une mise en œuvre impliquant le partenaire et ses équipes (une fenêtre mal posée laissera une mauvaise opinion au client qui impactera directement l’image du franchisé Tryba). 
  • Un concept parfaitement modélisé et ne laissant pas de marge de manœuvre au partenaire (par exemple les process de fabrication et de commercialisation de Mc Donald’s).

Inversement certains secteurs ou certaines enseignes refusent toutes tentatives de partenariat. C’est assez courant dans le secteur du luxe du fait : 

  • De la rareté des produits (6 mois minimum pour un sac Kelly Hermès) et du risque de « ventes parallèles » (un partenaire indélicat achèterait en masse pour revente à tiers). 
  • Parfois de la très forte technicité des produits (chaussure sur mesure chez Weston ou commande spécifique de bijou chez Cartier). 
  • Et surtout d’une volonté stratégique de maîtrise totale du prix de vente, et donc de la marge.

Plus inédit est l’exemple de Nespresso, qui s’est développé initialement par correspondance, puis via des magasins-vitrines, véritables ambassades de la marque et devant provoquer une forte « expérience client », ce dernier devenant membre du « Club Nespresso ». Pour les dirigeants, commercialiser la gamme Nespresso via la grande distribution ou un réseau de partenaires, aurait directement impacté l’image avec un risque d’éluder cette fameuse « promesse client ». Maîtriser l’intégralité de la chaîne, c’est l’assurance (coûteuse) de minimiser le risque de dilution de la stratégie.
Un autre exemple est l’enseigne « Prêt à Manger » qui affiche clairement son refus de la franchise. Les fondateurs Metcalfe and Schlee expliquent leur choix en prenant l’exemple d’un partenaire franchisé qui achèterait du poulet à bas prix et non celui organique souhaité par l’enseigne : « personne ne verrait la différence, voilà pourquoi nous ne voulons pas de franchise ».
Et pourtant, et à y regarder de prêt, le risque d’un employé malhonnête ou désagréable, d’un manager qui ferait l’économie d’une ressource sur le planning ou qui ne changerait les ampoules que tous les six mois, est strictement le même en franchise qu’en succursale. Inversement, il est rare de trouver un personnel « en grève » chez un franchisé, qui par contre vous accueillera peut être à 19h05 alors que son magasin ferme à 19h00 et acceptera de prendre en charge votre portable défectueux pour vous éviter de passer par le SAV central...

Pour conclure, la « promesse client » n’a de valeur que si elle est réellement perçue. Il y a quelques années acheter un Iphone dans un Apple Store était vraiment « une expérience commerciale » : prise en charge immédiate, encaissement individualisé, cours personnalisés,... doublé d’un engouement produit fort. Premier constat, il est donc du ressort de l’enseigne de proposer une stratégie commerciale forte et différente et non du ressort du franchisé.

La « promesse client » doit être relayée efficacement à travers les différents canaux de distribution. Une rupture de stock d’Iphone, un bug sur le site marchand, un produit défectueux,... sont autant d’aléas qui ne sont pas le seul fait d’un franchisé, mais encore de la responsabilité de l’enseigne.

La « promesse client » doit être partagée par l’ensemble des collaborateurs. Il n’existe aucune raison pour que l’employé d’un franchisé soit moins motivé par une action marketing, car sa volonté de prendre davantage de responsabilité sera la même qu’un collègue en succursale.

Le point dur réside, à mon sens, dans la libre fixation du prix de vente. Dans l’impossibilité juridique d’encadrer une politique tarifaire, c’est un risque réel pour la tête de réseau, de surcroît avec l’apparition du e-business. Mais quel intérêt un franchisé aurait-il à diminuer sa marge ? Nous avons vu le résultat dans le secteur automobile ou plus personne ne paye le prix affiché...

Laurent DELAFONTAINE

(ESC + MBA), Membre des experts du Collège de la fédération française de la franchise, Chargé d’enseignements à l’Université de Haute Alsace (Master II), a débuté sa carrière dans la distribution automobile, à des fonctions d’encadrement marketing et commerciales. Il intègre par la suite Ernst & Young, sur des missions de stratégie et d’organisation de réseaux commerciaux pour des sociétés multinationales. Sur une idée originale, il crée un concept de restauration commerciale et prend ensuite la Direction de la Franchise d'une enseigne internationale de restauration. Depuis la création d'AXE RESEAUX, il participe activement avec les consultants, aux missions chez les clients, et il a en charge le développement des Méthodes et Qualité au sein du cabinet.

Pour plus d'informations, vous pouvez visiter la fiche Axe réseaux sur notre site ainsi que le site officiel Axe réseaux.


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